对一个创业者和职业经理人来说,春节是一个难得的假期;但对北京红孩子信息技术有限公司总经理李阳来说,这个春节,他却成了公司一名普通的配送员工,穿梭在北京的大街小巷。“配送员工回家,我们亲自送货,也是给员工做一个表率。”刚刚34岁的李阳,形容自己是“很土”的一个老板,他平常非常注重员工的工作情绪,但现在,他更沉浸在创业成功的喜悦中,“短短一年多的时间,公司的销售额每个季度都在成倍地增长,已经成为北京年销售额过亿的企业”。
更让他高兴的是,不仅自己和其他3个合伙人创办的“红孩子”非常成功,超过了创业时候的预料;更让他们感到满足的是,“红孩子”刚刚获得了海外投资,“刚创业一年半,就拿到了海外的投资,对一个创业企业来说,是一个成功的案例;更难能可贵的是,以前获得海外投资的企业大都是高科技企业,而‘红孩子’是一个做物流和传统销售的公司,能被市场接受和海外投资机构认可,说明‘红孩子’这种销售模式是成功的”。
婴幼商品是一个很传统的行业,但李阳却把这么一个劳动密集型的行业,用传统的物流、目录销售和时兴的电子商务结合起来,创造了一个商业上的奇迹。
1995年大学毕业的李阳,先是在国家机关做公务员,后来“不甘寂寞”,辞职只身来到北京。2000年他和朋友一起创立了一家公关公司,专门为一些企业提供营销顾问和市场调查。
当时,李阳跟一个做企业财务顾问的朋友一起做调查,帮一家公司做一个上市项目。在熟悉了市场运作流程和经验后,他就想,为什么自己不做一个项目呢?“这个项目最好能把传统行业和互联网行业结合起来”。
2002年,李阳初为人父,女儿的奶粉、尿裤要到超市买,奶瓶要到宝宝店买,婴儿内衣要到商场去买,忙碌的工作使他分身乏术,在时间成本非常昂贵的北京,非常不划算。而后,快递公司成了他最好的采购助理,即李阳先电话联系好买什么东西,把采购款和快递费交给快递公司去取货,当然快递费用是加倍的。敏锐的市场感觉立刻跳跃出来,李阳回忆当时的情景说,“即使对逛商店再不感兴趣,也要经常去给女儿买东西,为了给自己也是给更多的新父母提供方便快捷的购物模式,便不由自主进入这个行业,接受婴幼产品”。
于是,李阳就开始做市场调查,并利用2004年的春节做了商业计划书,拿给合伙人看,另外几位合伙人也都刚刚当了父亲,有共同的感受。经过与合伙人商量,他们决定把新公司定位于电子商务、目录销售加传统物流。2004年6月,“红孩子”开始营业了。
在交了不少学费之后,李阳挺过最艰难的时期,从此,“红孩子”一发不可收。李阳说,“当时的想法是稳步发展,但一做起来后,发现市场根本不会等你来完善,只能在竞争中快速成长”。
最近,天津、沈阳也成立了“红孩子”分公司,近期还将在上海开办“红孩子”的分公司。尽管公司发展看起来很顺利,但对李阳来说,创立“红孩子”所经历的挫折比之前30年都多,李阳和他的合伙人都没有做过传统商业,“作为一个创业者,最重要的是学习能力”。“远学沃尔玛,近学家乐福”,研究发现,家乐福的价值在自有品牌,而婴幼产品这个行业,价格空间非常小,要带来更大利益,就得贴牌生产。目前,奶粉和纸尿裤的销售“红孩子”能占到北京市场10%~15%的份额。
而“红孩子”的《顾客法则》,则主要来源于对沃尔玛的学习。比如,“重视每一个顾客是‘红孩子’服务的根本,顾客的满意度决定公司的生存;100个不满意的顾客大约只有4个会抱怨,很多人会默默地转向你的对手;有一个人提出不满,则应还有25个人左右也会有类似的不满;对于抱怨的顾客如能妥善满意地处理,则会有70%的抱怨者回头且忠诚度会更高”。李阳认为,维护顾客利益就是维护“红孩子”的利益。
对于电子商务,一般公司都很苦恼,因为不知道用户是谁,用户在哪里。“‘红孩子’”的用户是孕妇和婴儿,用户比较容易直接找到。只要他们拿到我们提供的免费刊物就可以了。”李阳说,在社区做活动效果最好,传播速度非常快,“我们每期印刷15万册左右,对老用户免费赠阅,而平常每天索要书的新顾客有100人~200人”。
对“红孩子”未来的预期,李阳坦言,“当初我们创业的初衷是进入一个行业滚动发展,并没有计划快速膨胀,而现在快速增长,公司对人员、资金、管理等需求,全都处在稀缺的状态,公司的发展速度太快,我根本无法预测未来”。(记者 魏和平)
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